Variable Vergütung durch Zielereinbarungen
Grundsätzlich ist zu sagen, dass variable Bestandteile immer wichtiger werden. Früher gab es fast automatisch eine Gehaltserhöhung nur weil man bereits mehrere Jahre im Betrieb tätig war. Die individuelle Leistung zählte dabei weniger. Heutzutage ist es von größerer Bedeutung, die tatsächliche Arbeit zu vergüten und dafür eignet sich das System der Zielvereinbarungen und damit verbundenen variablen Vergütung ideal geeignet.
Sie haben mehrere Möglichkeiten, einen variablen Gehaltsbestandteil zu definieren:
A Fest definierte Prämie
So könnte man z.B. mit den Mitarbeitern im Service vereinbaren, für eine festgelegte Anzahl an verkauften Tagesgerichten eine Prämie zu zahlen. Bei 100 Tagesgerichten im Monat erhält jeder Mitarbeiter € 100,00 extra. (bei nur 80 dann € 80,00). Man könnte zudem vereinbaren, dass aber mindestens 50 Tagesgerichte verkauft werden müssen, dass es überhaupt zur Zahlung kommt.
Vorteil: einfach, verständlich, leicht zu ermitteln, gut nachvollziehbar
Nachteil: Die Prämie muss auch gezahlt werden, wenn es dem Unternehmen wirtschaftlich nicht gut geht (allerdings kann man diesen Nachteil durch eine Mindestgröße aushebeln)
B Prozentuale, lineare Prämie
Mit seinem Küchenchef vereinbart man, dass er bei Verbesserung des Rohertrags (Nettoumsatz – Wareneinkauf) eine prozentuale Prämie bekommt. Dazu wählt man zudem einen Vergleichszeitraum. Beispiel: Der Rohertrag im Vorjahr betrug 70%. In diesem Jahr soll er sich verbessern. Bei einem Umsatz von € 1.000.000 betrug also der Rohertrag € 700.000 und der Wareeinsatz 30%. Pro Prozentpunkt der sich der Rohertrag verbessert, soll der Küchenchef 5% davon erhalten. Hier nochmal in Zahlen: Bleibt der Umsatz gleich, verbessert sich der Rohertrag jedoch auf 72% (€ 720.000 Rohertrag und 28% Wareneinsatz) hat sich also der Rohertrag um € 20.000 verbessert. Davon erhält der Küchenchef 5% oder € 1.000,00. Würde sich der Rohertrag sogar um € 40.000 verbessern, würde er € 2.000,00 erhalten.
Vorteil: einfach, verständlich, leicht zu ermitteln, gut nachvollziehbar, sehr guter Anreiz zur Übererfüllung
Nachteil: in diesem Beispiel kann es auch dazu führen, dass z.B. minderwertige Ware eingekauft wird
C Ein „großer Topf“
Sie, als Unternehmer, legen fest, welcher Anteil aus dem Unternehmensgewinns in einen großen Topf wandern soll. So könnten Sie z.B. sagen, dass 10% des Gewinns hier eingestellt wird. Parallel werden einzelne Ziele und ein Verteilschlüssel definiert. Je nach Zielerreichung und Schlüssel werden dann die individuellen Prämien errechnet.
Mit allen Abteilungsleitern werden jeweils die gleichen Ziele vereinbart, wie z.B. die Erhöhung des Abteilungsumsatzes, der sich am Vorjahr orientieren kann. Macht im Vorjahr das Restaurant € 500.000 Umsatz und das Bankett € 250.000, so könnte man als Grundlage für die Restaurantleitung eben die € 500.000 nehmen, für die Bankettleitung € 250.000, für den Küchenchef und die F&B Leitung je € 750.000. Wird im laufenden Jahr € 600.000 im Restaurant und € 300.000 im Bankett erreicht und der Unternehmensgewinn liegt bei € 100.000, würde die Rechnung wie folgt aussehen: 10% des Gewinns gehen in den Topf – also € 10.000. Diesen Betrag verteilt man dann nach einem vorher festgelegten Schlüssel.
Vorteil: Geht es dem Unternehmen schlechter, so fallen auch keine Prämien an
Nachteil: Da die Hauptgröße in der Rechnung (nämlich der Gewinn) erst zum Jahresende feststeht, ist eine unterjährige Berechnung für die Mitarbeiter nicht möglich
Wichtiger Hinweis
Bei Einführung des Systems sollten Sie sich unbedingt bei Ihrem Steuerberater und anderen Profis beraten lassen. Es sind viele Faktoren zu bedenken und man sollte das Risiko eines eventuell teuren Fehlers vermeiden! Falls Sie einen Betriebsrat haben ist auch dieser zu dem Thema zu hören.
